2.1 Dimensi Perubahan
Untuk melakukan perubahan dalam organisasi, perlu dilakukan dalam bentuk proses yang berurutan sebagai berikut: penelitian pasar internal dan ekternal untuk perubahan; antisipasi perlawanan; mengembangkan visi yang terbagi; mobilisasi kesempatan; menyiapkan sebuah rencana perubahan; memperkuat perubahan.
Demikian juga perubahan terhadap keorganisasian dapat dilakukan terhadap hal-hal sebagai berikut :
Perubahan terus menerus (Preventive maintenance atau Kaizen). Perubahan ini berisiko kecil, kurang intensif dan umum dilakukan.
Adaptasi. Perubahan ini bersifat inkremental, baik pada masalah eksternal dan tekanan yang dihadapi organisasi.
Reorientasi. Perubahan ini bersifat antisipatoris (investasi) dan dengan ruang lingkup strategi (fokus).
Rekreasi. Perubahan ini bersifat intensif dan penuh risiko
Perubahan organisasi disebabkan faktor internal dan eksternal, maka dalam perubahannya diperlukan agen perubahan (orang/pihak tertentu yang membawa perspektif orang luar terhadap situasi perubahan organisasi yang bersangkutan), baik tim perubahan internal (orang dekat) dan eksternal (orang luar), maupun kombinasinya. Dalam melakukan perubahan juga seringkali ditemui penolakan dalam bentuk terbuka, implisit, langsung dan tertahan, baik oleh perorangan (persepsi, kepribadian dan kebutuhan) dan organisasi.
Penolakan perorangan terhadap perubahan dapat disebabkan hal-hal sebagai berikut:
a. Kebiasaan (Habit). Manusia merupakan makhluk yang terikat oleh kebiasaan, maka dalam menghadapi kompleksitas (termasuk perubahan) akan mengandalkan pada kebiasaan atau reaksi terprogram.
b. Kapasitas (Security). Manusia memiliki kebutuhan tinggi akan kepastian cenderung menolak terjadinya perubahan, karena dapat mengancam perasaan keamanannya.
c. Faktor-faktor Ekonomi. Perubahan-perubahan yang terjadi akan menyebabkan penghasilan menyusut, karena tidak mampu melaksanakan tugas-tugas baru atau rutin yang dikaitkan dengan produktivitas yang dihasilkan.
d. Perasaan-perasaan Takut terhadap Hal-hal yang Tidak Dikenal. Perubaha-perubahan yang terjadi menyebabkan terjadinya substitusi ambiguitas dan ketidakpastian.
e. Pemrosesan Informasi secara Selektif. Orang membentuk dunianya melalui persepsinya sehingga secara selektif memproses informasi-informasi, dengan mengabaikan informasi yang menantang dunia yang telah diciptakannya.
Penolakan organisasi terhadap perubahan dapat disebabkan hal-hal sebagai berikut:
a. Inersia struktural. Organisasi memiliki mekanisme built-in untuk menghasilkan stabilitas, misal proses seleksi SDM, pelatihan dan teknik-teknik sosialisasi lainnya memperkuat syarat-syarat dan keterampilan peranan spesifik, beserta formalisasi kegiatan.
b. Fokus perubahan terbatas. Organisasi terdiri dari sejumlah subsistem yang bebas, maka perubahan terbatas pada subsistem-subsistem cenderung dihilangkan pengaruhnya oleh sistem yang lebih besar.
c. Inersia kelompok. Perorangan ingin mengubah perilakunya tetapi norma-norma kelompok dapat menjadi kendala. Seorang anggota kelompok serikat pekerja, mungkin bersedia menerima perubahan-perubahan yang ditetapkan oleh pihak manajemen, tetapi apabila serikat sekerja tersebut menetapkan untuk menolak setiap perubahan unilateral dari pihak manajemen, maka pekerja bersangkutan akan mengikuti penolakan demikian.
d. Ancaman bagi kepakaran. Perubahan-perubahan pada pola keorganisasi dapat mengancam kepakaran kelompok-kelompok khusus.
e. Ancaman bagi hubungan-hubungan kekuasaan yang telah mapan. Setiap tindakan redistribusi otoritas pengambilan keputusan dapat menyebabkan terancamnya hubungan-hubungan kekuasan yang mapan.
f. Ancaman bagi alokasi sumber daya yang sudah mapan. Kelompok-kelompok pada sesuatu organisasi yang mengendalikan sumber-sumber daya dalam jumlah besar, seringkali menganggap perubahan sebagai ancaman.
Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, dilakukan langkah berikut:
Pendidikan dan komunikasi untuk memahami logika suatu perubahan dan informasi sesuai fakta.
Partisipasi yang memberikan sumbangan pemikiran.
Fasilitas dan bantuan berupa konseling, terapi, pelatihan keterampilan baru dan libur singkat.
Negosiasi melalui paket imbalan khusus bagi pihak-pihak yang memiliki posisi tawar.
Manipulasi (mempengaruhi secara terbuka) dan kooptasi (unsur partisipasi) untuk mendapatkan dukungan dengan memberikan peranan dalam pengambilan keputusan.
Paksaan, terutama bagi yang tidak bersedia kompromi.
2.1.1 Perubahan keorganisasian secara umum atas tipologi generik perubahan
Tipologi bersifat generik, karena berhubungan dengan segala macam perubahan, termasuk perubahan-perubahan administratif dan teknologi. Perubahan adaptif, paling rendah kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.
Perubahan-perubahan inovatif, kurang lebih berada pada pertengahan kontinum kompleksitas, biaya dan ketidakpastian. Pada ujung ekstrim kontinum kompleksitas, biaya dan ketidakpastian terdapat atas yang dinamakan perubahan-perubahan inovatif radikal.
Perubahan yang direncanakan adalah aktivitas-aktivitas perubahan yang bersifat internasional dan berorientasi pada tujuan. Tujuan dari perubahan yang direncanakan adalah:
- Memperbaiki kemampuan organisasi yang ada dalam menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungannya,
- Mengubah perilaku para karyawan. Supaya organisasi dapat bertahan, maka perlu bereaksi terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di dalam lingkungannya. Sewaktu pihak pesaing mengintroduksi produk-produk baru atau pelayanan baru, badan-badan pemerintah menetapkan peraturan-peraturan baru, sumber-sumber daya suplai tertentu dan tidak aktif lagi, maka organisasi yang ada perlu menyesuaikan diri dengannya. Contoh perubahan yang direncanakan adalah :
ÿ Diintroduksinya tim-tim kerja.
ÿ Pengambilan keputusan yang didesentralisasi.
ÿ Kultur-kultur keorganisasian baru.
Perubahan yang direncanakan berkaitan dengan upaya mengubah perilaku para individu-individu dan kelompok-kelompok organisasi, serta agen perubahan (para katalis) yang bertanggungjawab untuk mengelola kegiatan-kegiatan perubahan di dalam sebuah organisasi. Adapun proses perubahan berencana akan memudahkan peninjauan dan identifikasi kontinu mengenai masalah-masalah yang perlu diperhatikan, sebagai bagian integral dari kebudayaan organisasi dari suatu penanganan manajerial.
2.1.2 Penanganan Perubahan
Tingkat perubahan yang diperlukan sesuatu organisasi bertahan untuk lingkungan yang berubah dapat berbeda, tergantung pada tipe organisasi bersangkutan. Daripada secara terus-menerus melakukan perubahan-perubahan tambahan yang diperlukan untuk mempertahankan adaptasi sempurna, maka organisasi pada waktu-waktu tertentu dapat membuat perubahan-perubahan struktural atau teknologis sekaligus untuk bertahan untuk jangka panjang dengan lingkungannya.
Dalam rangka menangani perubahan, diperlukan tiga hal yang bekerja secara simultan, yakni pembangunan visi bersama, pola kerja dan alternatif solusi. Alternatif solusi dapat dibedakan menjadi dua, model umum dan model spesifik. Terdapat beberapa model spesifik sebagai berikut:
- Model Medikal (The Medical Model)Model ini paling mendasar diantara model-model yang ada dan menempat-kan agen perubahan sebagai penasihat, dimana organisasi meminta bantuan untuk menjelaskan masalah-masalah yang sedang dihadapi organisasi tersebut, lalu mendiagnosis penyebab masalah tersebut dan kemudian diminta advisnya tentang apa yang harus dilakukan untuk mengatasi. Organisasi tetap memiliki tanggungjawab untuk menerima atau menolak rekomendasi-rekomendasi agen perubahan tersebut.
- Model Dokter-Pasien (The Doctor-Patient Model)Model ini menempatkan organisasi bersangkutan dalam posisi “seorang pasien” yang diduga ada hal yang tidak “beres”, dimana agen perubahan (dokter) mendiagnosis dan menetapkan solusi. Tetapi mengingat hubungan baik, organisasi tersebut biasanya akan menerima dan melaksanakan rekomendasi-rekomendasi sang agen perubahan. Agen perubahan tersebut terlibat dalam kegiatan-kegiatan diagnosis dan identifikasi problem, yang dilakukan bersama (gabungan) dengan organisasi yang ada. MAkin terlibat organisasi tersebut dalam proses yang disebut, makin besar kemungkinan bahwa pihak manajemen akan menerima pemecahan yang direkomendasi.
- Model Enginering (The Engineering Model)Model ini digunakan, apabila organisasi bersangkutan telah melaksanakan pekerjaan diagnostik dan telah memutuskan suatu solusi khusus atau meminta bantuan sang agen perubahan untuk menggariskan tindakan-tindakan pemecahan.
4. Model Proses (The Process Model)Model ini melibatkan kerjasama aktual antara sang agen perubahan dengan organisasi bersangkutan, yang mana memungkinkan pihak manajemen melihat dan memahami masalah keorganisasian.
Perubahan di dalam organisasi dapat mengikuti tiga macam langkah berikut:
a. Mencairkan (unfreezing) keadaan status quo (sebuah keadaan seimbang).
b. Gerakan (movement) ke keadaan baru.
c. Membekukan kembali (refreezing) perubahan baru untuk menyebabkan menjadi permanent.
Sebagai ilustrasi, perubahan yang akan dibuat ditentukan oleh kemampuan mobilisasi komitmen, modifikasi sistem, memantau kemajuan, mengakhiri perubahan dan kemampuan kepemimpinan. Hal tersebut dapat diterjemahkan sebagai tantangan dari kemampuan menyeleksi daerah pengembangan bisnis (dari mana, dimana dan kemana bergerak) sesuai dengan prinsip kekuatan bisnis yang didukung oleh daya tarik pasar produk.
2.1.3 TEORI PERUBAHAN KORPORAT
Teori Force-Field, Kurt Lewin (1951)
Kurt Lewin (1951) dikenal sebagai bapak manajemen perubahan, karena ia dianggap sebagai orang pertama dalam ilmu sosial yang secara ksusus melakukan studi tentang perubahan secara ilmiah. Konsepnya dikenal dengan model force-field yang diklasifikasi sebagai model power-based karena menekankan kekuatan-kekuatan penekanan. Menurutnya, perunbahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap organisasi, individu, atau kelompok.
Ia berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving force) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk berubah. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving force dan melemahkan resistences to change.
Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu :Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya kebutuhan untuk berubah.
Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving force maupun memperlemah resistences.
Refreesing, membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic equilibrium).
Teori Motivasi, Berckhard dan Harris (1987)
Berckhard dan Harris (1987) merumuskan teori-teori motivasi untuk berubah. Mereka menyimpulkan perubahan akan terjadi kalau ada sejumlah syarat, yaitu:
a. Manfaat-biaya. Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahan.
b. Ketidakpuasan. Adanya ketidak puasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang.
c. Persepsi Hari Esok. Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik.
d. Cara yang praktis. Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi sekarang. Jika dirumuskan secara matematikansederhana menjadi persamaan sebagai berikut :
A B C > D
Keterangan :
A=Ketidakpuasan; B=Persepsi Hari Esok; C=Ada cara yang praktis; D=Biaya untuk melakukan perubahan.
Teori Proses Perubahan Manajerial, Beer et al. (1990)
Teorinya dikembangkan dalam managerial school of thought. Melalui studinya ia menemukan pentingnya melibatkan sedemikian banyak orang dalam perubahan. Dalam managerial school of thought, peneliti juga menggunakan body of knowledge dari ilmu-ilmu lain, khususnya psikologi dan sosiologi, sehingga teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurang stres dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan.
Menurut teori ini, untuk menghasilkan perubahan secara manajerial perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut:
Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung perubahan, dengan melibatkan mereka dalam menganalisis dan mendiagnosis masalah-masalah yang menghambat daya saing organisasi.
Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola dan menghasilkan daya saing yang positif.
Mengupayakan konsensus terhadap visi baru sehingga visi tersebut diterima sebagai kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan.
Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen dalam organisasi.
Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan-kebijakan strategi yang diformulasikan, struktur, sistem, dan sebaginya.
Memantau terus kegiatan ini.
Teori Contingency, Tannenbaum dan Schmidt (1973)
Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya (style) yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perusahaan. Gaya kepemimpinan dalam suatu horizon mulai dari sangat otokratik hingga partisipatif.
Vroom dan Jago (1988) mengatakan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan tersebut berkaitan erat dengan sejumlah contingencies, yaitu:
a. Seberapa penting komitmen karyawan dibutuhkan dalam pengambilan keputusan?
b. Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan?
c. Apakah manajer memiliki informasi yang cukup untuk mengambil keputusan yang baik?
d. Apakah karyawan cukup mempunyai kompetensi untuk mengambil keputusan?
e. Jika manajer-manajer mengambil keputusan, apakah karyawan mau menurutinya?
f. Berapa banyak waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan?
Teori Kerja Sama, Williams et al. (2002)
Perubahan biasanya tidak berjalan tanpa adanya kerja sama dari semua pihak. Teori kerja sama menjelaskan mengapa manusia mau bekerja sama dan bagaimana memperoleh kerja sama. Ada beberapa penjelasannya mengapa manusia mau melakukan kerja sama:
Motivasi memperoleh rewards atau kuatir akan mendapatkan punishment.
Motivasi kesetiaan terhadap profesi, pekerjaan atau perisahaan.
Motivasi moral, karena dengan bekerja sama dapat diterima secara moral.
Motivasi menjalankan keahlian.
Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup.
Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan.
Teori Mengatasi Resistensi Dalam Perubahan, Kotter & Schlesinger (1979)
Keduanya memperkenalkan enam segi strategi untuk mengatasi resistensi itu, yaitu: komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi, dan paksaan. Menurut teori ini, teknik yang berbeda-beda, tergantung pada tingkat resistensi masing-masing kelompok.
2.2 Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi atau yang lebih dikenal dengan organization development (OD). Pengertian pokok OD adalah perubahan yang terencana (planned change). Perubahan, dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus menerus terjadi dan mempunya pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat kini. Organisasi beserta warganya, yang membentuk masyakat modern, mau tidak mau harus beradaptasi terhadap arus perubahan ini. Perubahan perubahan yang terjadi pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu perkembangan teknologi, perkembangan produk, ledakan ilmu pengetahuan dan jasa yang mengakibatkan makin singkatnya daur hidup produk, serta perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, nila nila dan harapan tiap orang.
Untuk dapat bertahan, organisasi harus mampu mengarahkan warganya agar dapat beradaptasi dengan baik dan bahkan agar mampu memanfaatkan dampak positif dari berbagai pembaruan tersebut dengan pengembangan diri dan pengembangan organisasi. Proses mengarahkan warga organisasi dalam mengembangkan diri menghadapi perubahan inilah yang dikenal luas sebagai proses organization development (OD).
Karena menyangkut perubahan sikap, persepsi,perilaku dan harapan semua anggota organisasi, OD di definisikan sebagai upaya pimpinan yang terencana dalam meningkatkan efektivitas organisasi, dengan menggunakan cara intervensi (oleh pihak ketiga) yang didasarkan pada pendekatan perilaku manusia. Dengan kata lain penerapan OD dalam organisasi dilakukan dengan bantuan konsultan ahli, sistemis, harus didukung oleh pimpinan serta luas aplikasinya.
2.2.1 Tujuan Pengembangan Organisasi
- Menciptakan keharmonisan hubungan kejra antara pimpinan dengan staf anggota organisasi.
- Menciptakan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih terbuka.
- Menciptakan keterbukaan dalam berkomunikasi.
- Merupakan semangat kerja para anggota organisasi dan kemampuan mengendalikan diri
2.2.2 Teori dan Praktik Pengembangan Organisasi/Organization Development (OD)
Teori dan praktik OD didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :
Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari OD adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi. OD bertujuan untuk menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya sasaran organisasi.
Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan OD harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian performansi kelompok akan lebih efektif.
Manusia sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok – kelompok dalam organisasi menentukan efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya, koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.
2.2.3 Sifat-sifat dasar Pengembangan Organisasi
a. Pengembangan organisasi merupakan suatu strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, perubahan yang dimaksud harus mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang tepat mengenai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.
b. Pengembangan organisasi harus berupa kolaborasi antara berbagai pihak yang akan mengalami dampak perubahan yang akan terjadi, keterlibatan dan partisipasi para anggota organisasi harus mendapat perhatian.
c. Program Pengembangan organisasi menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi.
d. Pengembangan organisasi mengandung nilai-nilai humanistic dalam arti bahwa dalam meningkatkan efektifitas organisasi, potensi manusia harus menjadi bagian yang penting.
e. Pengembangan organisasi menggunakan pendekatan kesisteman yang berarti selalu memperhitungkan pentingnya inter relasi, interaksi dan inter dependensi.
f. Pengembangan organisasi menggunakan pendekatan ilmiah untuk mencapai efektivitas organisasi.
2.2.4 Nilai-nilai dalam OD
1. Penghargaan akan orang lain.
2. Percaya dan mendukung orang lain, sedangkan individu sendiri harus mempunyai tanggung jawab.
3. Pengamanan kekuasaan (mengurangi tekanan pada wewenang).
4. Konfrontasi (masalah yang tidak disembunyikan).
5. Partisipasi (melibatkan orang-orang yang mempunyai potensi dalam proses pengembangan organisasi).
2.2.5 Proses Pengembangan Organisasi
1. Pengenalan masalah.
2. Diagnosis Organisasional.
3. Pengembangan strategi perubahan.
4. Intervensi.
5. Pengukuran dan Evaluasi.
2.2.5 Sasaran OD
Atas dasar asumsi asumsi diatas, proses pengembangan organisasi diterapkan dengan sasaran :
- Hubungan yang lebih efektif antara departemen , divisi dan kelompok kelompok kerja dalam organisasi.
- Hubungan pribadi yang lebih efektif antara manajer dan karyawan pada semaua jenjang organisasi.
- Terhapusnya hambatan hambatan komunikasi antara pribadi dan kelompok
- Berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling percaya, dan keterbukaan yang dapat memotivasi serta menantang anggota organisasi untuk lebih berprestasi
2.2.6 Tahap tahap Penerapan Organization Development (OD)
Dalam menerapkan OD, organisasi memerlukan konsultan yang ahli dalam bidang perilaku dan pengembangan organisasi. Konsultan tersebut bersifat sebagai agen pembaruan (agent of change), dan fungsi utamanya adalah membantu warga organisasi menghadapi perubahan, melalui teknik teknik OD yang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Proses penerapan OD dilakukan dalam empat tahap :
- Tahap pengamatan sistem manajemen atau tahap pengumpulan data. Dalam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah:
Fungsi utama tiap unit organisasi.
Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing-masing unit.
Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar – kelompok dan antar individu dalam organisasi.
- Tahap diagnosis dan umpan balik. Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen elemen tersebut, diantaranya :
Kemampuan beradaptasi : kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi.
Tanggung jawab : kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi.
Identitas : kejelasan misi dan peran masing masing unit.
Komunikasi : kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi.
Integrasi : hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama dalam mengatasi konflik dan krisis.
Pertumbuhan : iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan pembaruan, serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama.
- Tahap pembaruan dalam organisasi. Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.
- Tahap implementasi pembaruan. Tahap akhir dalam penerapan OD adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan bekerja secara penuh dengan staf manajemen dan para penyelenggra. Kegiatan implementasi perubahan meliputi :
Perubahan struktur.
Perubahan proses dan prosedur.
Penjabaran kembali secara jelas tujuan serta sasaran organisasi.
Penjelasan tentang peranan dan misi masing- masing unut dan anggota dalam organisasi.
2.2.7 Teknik-Teknik Organization Development
Ada berbagai teknik yang dirancang para ahli, dengan tujuan meningkatkan kemampuan berkomunikasi serta bekerja secara efektif, antar-individu maupun antar-kelompok dalam organisasi. Beberapa teknik yang sering digunakan berikut ini.
Sensitivity training, merupakan teknik OD yang pertama diperkenalkan dan ayang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta ketrampilan dalam hubunga antar-pribadi.
Team Building, adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasaan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik team building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.
Survey feedback. Dalam teknik sruvey feedback. Tiap peserta diminta menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surveini diumpan balikkan pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan perbaikan perbaikan konstruktif.
Transcational Analysis (TA). TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-individu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan.
Intergroup activities. Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan hubungan baik antar-kelompok.Ketergantungan antar kelompok, yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut.
Proses Consultation. Dalam Process consultation, konsultan OD mengamati komunikasi , pola pengambilan keputusan , gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya , serta menganjurkan tindakan koreksi.
Grip OD. Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di dasarkan pada konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.
Third-party peacemaking. Dalam menerapkan teknik ini, konsultan OD berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau konflik antar-individu dan kelompok.
Teori Organisasi terhadap Perubahan dan Pengembangan Organisasi
“Change alone does not be get progress, but without change there can be no progress”
Perubahan merupakan hal bagaimana dapat berubah, dari situasi saat ini ke situasi yang diinginkan. Perubahan pada umumnya mencakup faktor sosial, politik-yuridis, ekonomi dan teknologi serta lingkungan, secara khusus, aneka macam perubahan terjadi disekeliling kehidupan, diantaranya yang terkait dengan dunia bisnis adalah:
1. Makin meluasnya pasar-pasar.
2. Umur produk semakin singkat.
3. Orientasi pasar semakin meningkat.
4. Fungsi staf versus fungsi garise.
5. Otomatisasi pekerjaan.
6. Berubahnya nilai-nilai sosial manusia.
Para pengelola organisasi ditantang untuk mempersiapkan diri menghadapi perubahan, karena perubahan bersifat mendadak (krisis) dan lebih sering dilakukan, misal kegiatan merger, akusisi, pengambilalihan secara paksa, deregulasi, teknologi baru, sentralisasi dan desentralisasi.
Dalam ilmu manajemen maupun dalam praktek bisnis, kata change merupakan kata yang luar biasa dan dianggap merupakan sesuatu yang paling abadi didunia ini. Kadang kita tidak menyukai change karena dapat menghancurkan sesuatu yang sudah bertahun-tahun berjalan dengan normal.
Ada beberapa karakteristik change yang diuraikan sebagai berikut, Kasali (2005):
Change begitu misterius, tidak mudah dipegang. Bahkan yang sudah dipegang pun bisa pergi ketempat lain dan dapat memukul balik seakan tidak kenal budi. Soekarno, Soeharto, dan Abdulrrahman Wahid berkuasa karena change, tapi juga diturunkan karena change.
Change memerlukan change maker. Rata-rata pemimpin yang menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia punya keberanian luar biasa.
Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang malah hanya melihat memakai mata persepsi. Hanya mampu melihat realitas, tanpa kemampuan melihat masa depan.
Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap saat pula, bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan seseorang maka akan terjadi pula perubahan-perubahan lainnya.
Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan.Sisi keras termasuk uang dan teknologi, sedangkan sisi lembut menyangkut manusia dan organisasi.
Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk berhasil mengatasi perubahan diperlukan kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas.
Dibutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-nilai dasar organisasi (budaya korporat).
Perubahan banyak diwarnai oleh mitos-mitos. Seperti pasien yang sakit, perubahan berarti menelan pil pahit, atau bahkan amputasi yang artinya perlu pengormaban.
Perubahan menimbulkan ekspektasi, dan karenanya ekpektasi dapat menimbulkan getaran-getaran emosi dan harapan-harapan yang bisa menimbulkan kekecewaan.
KESIMPULAN
PENGEMBANGAN ORGANISASI
Ada beberapa pengertian mengenai Pengambangan Organisasi, yaitu :
1. PO merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi.
2. PO merupakan suatu pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisas.
3. PO lebih menekankan pada system sebagai sasaran perubahan.
4. PO meliputi perubahan yang sengaja direncanakan
Pengembangan organisasi mengukur prestasi suatu organisasi dari segi efisiensi, efektifitas dan kesehatan :
a. Efisien dapat diukur dengan perbandingan antara masukan dan keluaran, yang mengacu pada konsep Minimaks (Masukan minimum dan keluaran maksimum).
b. Efektifitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya artinya kesejahteraan tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai.
c. Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi yaitu hubungan yang dinamis dan adaptabilitas
Referensi
1. Bradford, DL & Burke, WW eds, (2005). Organization Development. San Francisco: Pfeiffer. Bradford, DL & Burke, WW eds, (2005). Organization Development. San Francisco: Pfeiffer.
2. Bradford, DL & Burke, WW(eds), 2005, Reinventing Organization Development. Bradford, DL & Burke, WW (eds), 2005, Reinventing Organization Development. San Francisco: Pfeiffer. San Francisco: Pfeiffer.
3. deKler, M. (2007). DeKler, M. (2007). Healing emotional trauma in organizations: An OD Framework and case study. Penyembuhan trauma emosional dalam organisasi: Sebuah OD Framework dan studi kasus. Organizational Development Journal, 25(2), 49-56. Organizational Development Journal, 25 (2), 49-56.
4. Kurt Lewin (1958). Group Decision and Social Change . Kurt Lewin (1958). Group Keputusan dan Perubahan Sosial. New York: Holt, Rinehart and Winston. New York: Holt, Rinehart and Winston. pp. 201. hal. 201.
5. Richard Beckhard (1969). Organization development: strategies and models Richard Beckhard (1969). Pembangunan Organisasi: strategi dan model. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Reading, Mass: Addison-Wesley. pp. 114. hlm. 114.
6. Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction . Richard Arvid Johnson (1976). Manajemen, sistem, dan masyarakat: sebuah pengantar. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Pacific Palisades, Calif: Goodyear Pub. Co.. Co. pp. 223–229. hal. 223-229.
7. Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society: an introduction . Richard Arvid Johnson (1976). Manajemen, sistem, dan masyarakat: sebuah pengantar. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Pacific Palisades, Calif: Goodyear Pub. Co.. Co. pp. 224–226. hal. 224-226.
8. Smith, A. (1998), Training and Development in Australia. 2nd ed. Smith, A. (1998), Pelatihan dan Pengembangan di Australia. 2nd ed. 261. 261. Sydney: Butterworths. Sydney: Butterworths.
9. Richard Arvid Johnson. Management, systems, and society : an introduction . Richard Arvid Johnson. Manajemen, sistem, dan masyarakat: sebuah pengantar. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Pacific Palisades, Calif: Goodyear Pub. Co.. Co.
10. Wendell L French; Cecil Bell. Organization development: behavioral science interventions for organization improvement . Wendell L perancis; Cecil Bell. Organisasi pengembangan: ilmu perilaku organisasi intervensi untuk perbaikan. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
11. Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction . Richard Arvid Johnson (1976). Manajemen, sistem, dan masyarakat: sebuah pengantar. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Pacific Palisades, Calif: Goodyear Pub. Co.. Co. pp. 223–229. hal. 223-229.
12. Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society: an introduction . Richard Arvid Johnson (1976). Manajemen, sistem, dan masyarakat: sebuah pengantar. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Pacific Palisades, Calif: Goodyear Pub. Co.. Co. pp. 224–226. hal. 224-226.
13. Wendell L French; Cecil Bell (1973). Organization development: behavioral science interventions for organization improvement . Wendell L Perancis; Cecil Bell (1973). Pembangunan Organisasi: ilmu perilaku organisasi intervensi untuk perbaikan. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. chapter 8. Bab 8.
thank's to read my article.. dont forget to give a comment.. ^.^
